降本增效，是企业竞争力之一。尤其是在OTEP模型的渠道供应链与精益供应链更是如此，为了降低与管控成本，不少企业为此制定降本的KPI“年降指标”。

然而，宾克总经理最近接到同事们大量在降本增效的工作上抱怨的案例，虽然团队挖空心思，想尽所有可能的手段后，财务指标最后的体现没有任何表现，甚至出现成本上升......

    故此，今天特地跟采购与供应链部同事们聊聊，采购降本的核心做法。


一个笑话...
某大型装备企业在全球范围内也算该领域头部企业。
随着国内外市场竞争的加剧，客户要求也越来越高，成本压力巨大。显然占比销售额70%的采购成本成为这次降成本的重点。

考虑到公司有部分配件是进口产品，在外部顾问老师的建议下，尽最大可能逐步采用“国产替代法”降成本方案。没多久就找到了降本的对象——某种3M的胶带。由于公司产品特殊性，对胶带要求有诸多要求，除了粘黏性、柔韧性与阻燃性指标，还有稳定性与可靠性等多种要求，当然价格也挺高，小小的巴掌大一卷为2000元。

采购团队重新搜索资源，很快在广东找到类似的高质量替代胶带，而且价格只要500元，成本节约高达75%，技术部门也觉得这是一次成功的降本方案，以年平均采购4000卷的数量计算，就此可以节约采购成本600万，并将此项目作为一个重大成本优化项目报公司......

其实，后来才知道，以前一个产品只要1卷进口胶带即可，而国产胶带在技术参数上还是有区别，一个产品需要6卷胶带才行。
......
如此计算，公司不但没降低成本，反而单位产品增加1000元的胶带成本。
局部来看，是“降低”了价格，但系统总成本却在增加，这种“按下葫芦浮起瓢”的做法在企业经常出现。
最可怕的时候笔者跟对方相关人员沟通中发现，他们并非不清楚这种情况，只是碍于各种原因，也就一直这样保持，反正给公司的感觉是“成本”降低了。
这就是一个笑话。

二、
价格不等于成本，更不等于总成本

很多企业总提出降价想法，于是局部思考，通过手段降低所谓的成本，并非企业真正的成本，而是转移而已。
国内的VMI（供应商管理库存）就是典型的表现。

真正的VMI是通过双方友好协商，契约约束各种的权利与义务，构建一种双赢的供应链库存降低方案，通过信息数据共享提升供应链可持续，并最大限度地降低库存，提升企业竞争力。

然而，国内大多企业是强迫供应商将库存置于需方的指定地点，通过实际领料数据作为采购与结算数据，降低自己的库存与采购价格.....

这种做法仅仅是利用自己甲方的身份，转移自己的库存给供应商达到降成本方案，但提高了供应商的风险与库存成本......这种短暂的转移成本供应商一定通过其他方式与手段转移给客户，看似降低成本最终还是自己承担。
关注总成本，才是一个职业采购人的视野与角度。


三、
系统思考、工具与坚持

采购成本降低是一个系统工程，有点类似于减肥。

当一个人某个体重如果保持过3年以上，你整体的心脏、肾脏、血液、皮肤、呼吸......等等就会达到一个成熟稳定的平衡，我们会把这个平衡的体重数量称之为“体重锚点”。

后来你通过“1个月减肥”方案，高强度运动，梳理饮食结构等，没多久虽然也降低体重，但这种方案一旦停止或偷懒，自己的体重就像记忆弹簧一般自觉地回到那个“锚点”而宣告减肥失败。
因为减肥是一个系统思考，运用适当的工具，并且不断坚持，改善与优化锚点。再直接一点就是良好思路、方法，并不断坚持的过程。但凡短期策略替代长期坚持，“运动式”都称不上是措施，而是“促销”。

同样，降本也是一个系统工程。简单一点就是要突破公司原有思维的“成本锚点”，这需要公司公司系统思考、工具支撑与习惯。

具体企业降本增效的方案很多，PSCC也专门录制了《采购成本36堂课》语音课程，主要是解决方与手段问题，手法也不足而论，但总体思路如下几个步骤：
1、识别成本源
2、制定优化目标
3、行动方案
4、实施反馈
5、优化总结

四、
OTEP模型的成本管控思路

降成本的方法千万条，但持续有效第一条。
在OTEP模型中，将降本与增效结合推进，因为在实践中降本增效本来属于统一范畴。
组织与流程是“增效”的重头戏，因为效率高低直接关乎流程与组织的合理，笔者见到大量企业的组织设计与流程无法支撑。购买10元笔的流程与100万设备购买流程一致，公司还美其名曰“管理的一致性”，而此恰恰是一个巨大陷阱。
团队对成本的认知思维又是构建成本管控的另一个维度。所有事不是做不到，而是想不到，或者根本不去想。这是团队文化层面的基础。
有了思维，就需要职业化的能力。与“你想飞翔，就得有翅膀”一样的逻辑，夸夸奇谈不但结局不了问题，还会贻误战机。如果人员技能与职业化满足不了思维要求，就可以做技能分析与岗位匹配度分析，通过内部与外部学习，满足思维与想法需要。
最后就是绩效的维度。即结果维度。这个维度更主要是通过管理做整体系统的绩效与反馈优化，达成整个成本管理的闭环系统。