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年度营销目标的制定一定要合情、合理、合规。曾有一个实验，把三组猴子，每组两只，分别放到三个房间，并在房间的不同高度，放置猴子喜欢吃的香蕉。第一个房间，香蕉放到了地上；第二个房间，放到了天花板与地面中间；第三个房间，挂到了天花板上。过了一段时间，大家检查发现：第一个房间的猴子为了争夺近在眼前的香蕉一死一伤；第二个房间的两只猴子，彼此相安无事；第三个房间的猴子，却都饿死了。实验带给我们什么样的启示呢？目标如果制定太低，太容易达到，就会出现没有斗志而缺乏压力和动力的情况。但如果目标过高，蹦一蹦都够不着，则会出现丧失斗志、自弃自馁的现象。只有目标合情合理合规，才能在实现目标的同时，各得其所。什么叫合情？符合现实的情况，比如，全球经济疲软与低迷以及疫情下，营销目标不能制定太高。什么叫合理，也即营销目标的制定，要参照区域市场容量、产品占有率、品牌渗透率、市场投入等来确定。什么叫合规，也即营销目标制定要参照行业自然增长率、历史同期增长、行业政策要求及规范、法律规定等多重因素，要符合市场的发展规律，不能拔苗助长。营销目标（绩效指标）的制定，通常遵循SMART原则：即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、与其他目标具有一定相关性（Relevant）、有明确的截止期限（Time-bound），而不考虑实情及拍脑门制定的不可达成的营销目标，不但无助于营销团队士气的打造，而且还会由于目标“孤立”而让整个营销计划的执行流于形式。某知名乳企曾打出“10年时间打造千亿企业”的口号，盲目引进风投，最后却一波三折，走上了自绝的道路。
年度营销计划一定要先调研再制定。一份完整的年度营销计划，一般会有如下十方面的内容：以4P为基础的销售总结；新一年的经济与市场形势展望；企业既定或优化、新拟定的营销战略规划；新年度营销目标（利润目标）按销售单位、区域、分产品分解；新年度营销组合策略及市场销售行动，包括品牌、产品、价格、渠道、促销、宣传、服务等；为目标及计划达成而颁行的新年度营销管理制度；新年度团队建设及营销人员整体规划；调整或更新后的新年度薪酬激励考核方案；新年度财务预算及费用率；未尽部分所列的附件。营销计划最核心的部分是营销组合策略，而无论是品牌提升，还是新品推出、价格及营销政策制定，渠道拓展，还是促销、宣传策略与方式设计以及服务措施等，都需要提前对企业的资源状况，包括设备、技术、生产能力、采购、流动资金、物流仓储等进行充分的调研与预估，甚至沙盘虚拟推演，这是内部的调研。其次，企业市场及销售部门，还要选择针对性区域及市场，对现行的经销商、终端商、渠道业态、经济及行业状况、竞争对手、消费人群等，进行实地或街头拦访、有报酬访谈、问卷调查等，预测及研判市场未来。同时，发现市场问题，分析问题产生的原因，并将解决的策略或方法，写进年度营销计划里。之所以要进行系统调研，就是为了避免出现“闭门造车”，陷入自娱自乐定计划的误区。

从务虚到务实，虚实结合。一份有效的年度营销计划，一定是虚实结合的。品牌战略、营销战略规划、营销组合策略等，是虚的，但市场销售行动计划，包括人力配置、薪酬方案、市场投入预算等，一定是实的。虚，指的企业新一年的营销方向，比如，某集团公司的年度营销战略重点：“整体思路：以品质为基础，以品牌为中心，以服务为主导，以管理为保障；营销方针：新观念、新思路、新营销、新突破；一个中心：加强销售费用管控、以效益最大化为中心；一个转变：加强营销管理从粗放到精细再到精益化转变；两大主线：管理和服务；两大重点：团队建设、市场建设；三个理念：全员营销、服务营销、品牌营销；三个目标：产品升级、市场升级、品牌升级。”这些都是“虚”的，但却指出了新一年营销计划的核心纲领。实，是指围绕着“虚”，如何落地？这就需要在制定4P策略及销售行动计划时，界定营销事件、具体内容及标准、实施时间及节点（阶段、步骤）、执行地点、责任部门及人员、考核奖惩等，并借助一些量化、细化的数字或表格，将虚的战略或目标指标化，也即量化可执行。营销计划的制定只有虚实结合，注重实效、实操，才能受到大家的认同，才能一气呵成，实施到底。
凝心聚力，部门协同，各负其责，各安其位。有一个笑话：一家企业业绩下滑，老板找来各部门负责人开会查找原因。销售总监发言说是因为生产的产品质量不好，影响了销售。生产总监却说是采购的原材料不好，影响了品质。老板继续问采购总监，回答说，财务部给的钱少。问财务部，负责人说是因为销售部销的少、回款少所致。问题转了一圈，又回来了。这种扯皮现象，在很多企业都存在，而正确的做法，是企业各部门应精诚合作。销售部是营销计划或方案的执行部门，目标达成的第一责任方，市场及客户开发、管理、维护的当事者。市场部，则承担市场调研、产品设计、创意提出、企划方案撰写、市场督查等职能。通常情况下，市场部是企业年度营销计划的制定者，而一份操作性较强的营销计划，应以市场部为主导，销售部门通力配合，其他部门予以协助。一些企业的营销计划之所以存在执行偏差，很大程度上，跟制定时销售部没有较多参与有关，最终导致营销计划难以贯彻。年度营销计划要想最终转化成销售部顺利执行的指挥作战书，市场部牵头人，就必须让销售部负责人、主管甚至有代表性的一线优秀销售人员参与进来。询问真实的市场状况、存在的销售问题、什么原因造成的，有哪些好的建议等等，甚至可以对一些好的建设性想法予以奖励等，让销售部积极参与营销计划的撰写。草案完成后，甚至还要征询销售部门的意见。这样，一旦补充、修正并最终签批后，计划就变成了真正的整个市场营销部门的行动指南，自然而然就消除了部门割裂及互不配合的尴尬。我在给可口可乐授课时，企业的市场负责人告诉我，他们的营销目标制定，与一般企业自上而下不同，可口可乐是自下而上。即通过由各区域、各销售主管自行上报目标，市场营销部门收集后，根据市场及资源配置进行平衡与调整，最后成为大家都认可的任务目标，计划的可达成性就较强。
坚持最适而非最优原则。有些中小企业，在制定年度营销计划时，喜欢“高大上”、“伟光正”，表现在文字描述方面大话、套话甚至假话较多，看起来虽然感觉很有高度，甚至让人心生敬畏，但限于企业条件，营销计划中策略及行动的实施可望而不可及，目标实现自然是“水中月”、“镜中花”。所以，营销计划的制定，不一定是最优，但一定要适合企业自身。比如，有的中小企业，在制定计划时，非要比肩大企业，大而全，但操作时，却发现困难重重。再比如，有些企业的营销计划制定，是基于理想条件下可以实现，而忽略了市场是变化的，企业也存在可变因素，甚至会有国际市场波动、国家经济政策调整、原材料上涨、客户流失等等大量意外状况。因此，企业在制定计划时，要充分考虑可能出现的不可控因素，千万不可想当然。坚持最适原则，也就是一切从市场和企业实际出发：新产品推出、产品卖点及市场接受度、真实产能、有效客户、可保障的促销费用、营销团队能力、客户团队配置等等。尤其是在销售行动计划上，表格上的每一条内容、每一个数字都不应是无中生有而应是有章可循，绝不是光有漂亮的数字，但却仅仅是数字。

一份有效的年度营销计划的制定，凝聚了企业上下的心血与努力，但也只有制定了合适的营销目标，在调研的基础上制定营销组合策略，讲究部门协作，重务实而不是务虚，坚持最适而非最优的原则，同时注重内在的逻辑关系，内容充实，图文并茂，才能让营销计划制定有据，执行有力，更好地完成新一年的企业营销目标。