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首先，我们需要知道什么是效率，什么效能？

效率指在单位时间里完成的工作量。
效能指单位时间达成战略目标的工作量。
效率和效能两者是不相等的，效能是从战略（最终价值）角度考虑的，而效率则是从战术速率层面考虑。

管理大师彼得·德鲁克指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能,但在效率与效能无法兼得时,我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。

在简单来说，效率高了，并非效能高。而效能是评价对企业战略与股东价值的一个工作指标。所以我们的工作首先是提高效能——做正确的事情，然后在提高效率——正确地做事情。

蒋总作为宾克采购与供应链负责人，当员工天天加班、工作负荷大，首先考虑的事情这是系统问题还是效率问题。如果系统设计出现问题，提高效率仅仅是治标不治本，无法从中抽身，反而在错误的道路上越陷越深。

那，宾克如何才能做到高效能呢？
这里结合采购与供应链管理S-OTEP模型的逻辑进行思考与延展。

1、明确企业竞争优势的战略
明确企业战略与竞争优势，凝聚所有资源为其服务，这是企业的使命，也是股东价值最大化的目标。所以，明确企业战略是高能效所有工作的出发点，也是效果检验的终结点。

2、优化流程与组织
流程是承接战略，设置组织架构的最关键环节，也是组织效率的核心环节。走流程、等审批几乎是企业效率最大的瓶颈。随着IT技术的发展，网络OA审批已经提升了决策效率。但如果整个流程设计不合理，依然制约了整个组织的效能达成，这也是很多企业不断优化流程与组织管理，释放企业最大的潜能。

3、人员思维
人与人最大的区别不是少胳膊少腿，而是思维逻辑能力。我们常说：思路决定出路。这里的思维不是思维的活跃或思维深度，而是思维逻辑能否支撑企业竞争战略，即思维与战略匹配。
这方面国内比较欠缺，总觉得这个可有可无，其实，在丰田选拔人才的时候就有一条重要的规定：思维是否认同丰田的战略。

4、职业化能力
战争最大的失败就是把一群没有经过专业训练的士兵送上前线。职业化是提升效能的利器。一个英国皇家马车最好的车夫给他一辆F1赛车来驾驶，他也是无所适从。不是他不认真，而是能力不匹配。
因此，对团队需要进行系统提升与培养是解决职业能力的最重要的手段。

5、绩效管理支撑与反馈

能效是否达成目标，需要绩效检验与反馈，这是整个OTEP模型管理闭环的最后一个环节，也是效能是否达成目标的核心环节。通过对能效结果进行统计、归类、分析，最终分析结果，以便优化与完善，最终实现战略目标。



总体来说，提升宾克企业效能需要从战略--流程/组织--思维--职业化--绩效几个维度进行系统设计与布局。战略是源头，流程和组织是保障，思维与职业化是团队，绩效是管理，多管齐下，同步推进方能达成企业效能目标，也最终提升企业战略竞争力。